地方の企業や家業の現場に足を運ぶと、 経営者はよく「うちは特別なことはしていない」と口にします。 しかし、じっくり話を聞くと、 その「特別ではない」日々の中にこそ、次の変化の芽が潜んでいます。 私はそれを「辺境の知」と呼んでいます。

イノベーションは、都会の中心や大企業の研究所だけで生まれるものではありません。 むしろ、資源が限られ、外からの支援が届きにくい地方・中小の現場だからこそ、 人の知恵と工夫が凝縮され、 “次の時代のあり方”が見え始めるのです。

■ 「家業」は過去の延長ではなく、未来の実験場 日本のファミリービジネスは、単なる経営体ではなく「文化の継承体」です。 技術、価値観、そして地域との関係性。 それらを次世代にどう引き渡すかが、 いま全国の中小企業が直面している最重要課題です。 ところが、多くの現場で「承継＝事業引き継ぎ」と誤解されています。 本当の承継とは、“意思決定の型”をどう伝えるかにあります。 父親がどう考え、どう選び、どう責任を取ってきたのか。 そのプロセスを学び取る仕組みがなければ、 いくら知識や技術を引き継いでも、経営は安定しません。 私たちの仕事は、その「見えない知」を可視化すること。 つまり、経営の“判断構造”を整理し、 後継者と幹部が同じ言語で議論できる状態をつくることなのです。

■ 「吸収能力」が企業の未来を決める 経営学の世界では、absorptive capacity（吸収能力）という概念があります。 簡単に言えば、「外部の知を取り込み、自社で再構築し、成果につなげる力」。 企業が変わるとき、 新しい技術を導入したり、外部人材を採用したりすることがありますが、 それを“消化できる”組織体質がなければ、改革は形だけで終わります。 地方企業が持つ強みは、人の距離が近いことです。 経営者と社員の顔が見える距離で、 理念・判断・現場行動が連動すれば、学習の速度は一気に上がります。 これを仕組み化できた会社は、 都会の企業よりもむしろ強い吸収能力を持つようになります。

■ 変化を生むのは「決断」ではなく「構造」 承継期にある企業でよく起こる誤解があります。 「後継者が決断すれば会社は動く」というものです。 現実は逆です。 後継者が迷うのは、決断の構造が共有されていないから。 つまり、「何を基準に」「どんな選択肢を」「どの順で判断するか」というルールが不透明なのです。 私たちはこの構造を見える化し、 経営者・後継者・幹部が同じフレームで意思決定できるよう支援しています。 それは「心理的支援」ではなく、知の設計支援です。 結果、対話が増え、判断のスピードが上がり、 社内の信頼が回復していきます。 この状態こそが、“内発的イノベーション”が生まれる基盤になります。

■ イノベーションは、外部からではなく「内部の再発見」から起きる 「新しいことを始めたい」と相談を受けたとき、 私たちはまず“新しさ”ではなく“原点”を確認します。 なぜこの会社が存在してきたのか。 どんな理念が代々受け継がれてきたのか。 その過程で多くの経営者が、 「実はうちの強みは“技術”ではなく、“考え方”だった」と気づきます。 ここに、イノベーションの種があります。 つまり、 イノベーションとは「古いものを壊すこと」ではなく、「本来の価値を再構築すること」なのです。 地方の小さな工場が、世界中の企業に技術供与をしている例もあります。 それは、中心ではなく辺境から起きる革新です。

■ 私たちが大切にしていること 現場に寄り添う密着力 — 経営会議にも現場にも入り、意思決定を支援 理論を実務に翻訳する思考力 — 学術的知見を、実行できる言葉に直す 行動をデザインする提案力 — 計画と実践の距離を短くする仕組みを設計 私たちは、単なる助言者ではありません。 経営の伴走者として、企業と共に走り、 「考える時間」と「動く時間」を両立させます。

■ 最後に：辺境から、日本の未来をつくる 私がこの仕事を続けている理由は、 地方の企業がまだまだ“変わる力”を持っていると信じているからです。 限られた資源、厳しい環境、しかし人のつながりが濃い地域だからこそ、 イノベーションの芽が生まれる。 それを言葉と仕組みで支えるのが、私たちの役割です。 イノベーションは辺境から起きる。 この言葉を胸に、これからも中小企業・ファミリービジネスの未来を、 現場からつくり続けます。

▶ 初回経営診断（無料・60分・オンライン対応

「うちは代々このやり方でやってきたから。」 地方の老舗企業でよく耳にする言葉です。 しかし、いまその「やり方」自体が問われています。 市場構造の変化、技術革新、人材の価値観の多様化。 こうした変化の中で、“家業の強み”がそのまま弱みになる時代が来ています。 ファミリービジネスが持続的に発展するためには、 単に新商品をつくることでも、後継者が頑張ることでもなく、 「ビジネスモデルそのものを更新する」視点が欠かせません。

■ 「同じことを続ける勇気」ではなく、「変える責任」を持つ ファミリービジネスは、長年培ってきた信頼・技術・地域との関係を財産としています。 しかし、その財産を守るためには、一度“壊す勇気”が必要になるときがあります。 たとえば、 父の時代に成功した販売チャネルが今は機能していない。 長年の取引先が価格競争で利益を削っている。 若手社員が新しいアイデアを出しても、組織が動かない。 これらはすべて「ビジネスモデルの老化現象」です。 つまり、価値創造・提供・回収の仕組みが、環境の変化に追いついていない。 後継者が直面する最大の壁は、“父の経営”ではなく、“父が残した構造”です。 その構造を見直すことこそ、ビジネスモデル・イノベーションの第一歩です。

■ ビジネスモデル・イノベーションとは何か ビジネスモデルとは、「誰に・何を・どう届け・どう利益を得るか」の全体設計です。 それをイノベーションするとは、価値の生まれ方そのものを再設計することを意味します。 たとえば、 製造業なら：自社製造→OEM提供→共同開発→自社ブランド展開へ。 卸業なら：モノの流通→情報の流通へ。 工務店なら：「家を建てる」→「暮らしを設計する」へ。 こうした転換には、技術力や資金力よりも、 「どんな価値を、誰のために再構築するか」という思考が不可欠です。

■ ファミリービジネスの強み：見えない資産「関係性資本」 ビジネスモデルを変えるうえで、ファミリービジネスには圧倒的な強みがあります。 それが「関係性資本（relational capital）」です。 取引先・地域社会との長期的信頼関係 社員の家族的つながり 代々の顧客からの厚い支持 これらは数字には表れにくい“見えない資産”ですが、 新しい事業モデルを試す際にこそ威力を発揮します。 たとえば、試作品を顧客が無償でテストしてくれたり、 地域の協力で新規プロジェクトが動いたり。 **関係性資本は、新しい挑戦の“心理的安全装置”**なのです。

■ イノベーションを支える「吸収能力」 とはいえ、新しい知識を取り入れても活かせない会社は多い。 その理由は、組織の“吸収能力（absorptive capacity）”が低いからです。 吸収能力とは、 ① 外部からの知を取り込み、 ② 既存の知と結びつけ、 ③ 行動として活かす力。 これが低いと、いくら外部アドバイザーを入れても結果が出ません。 逆に、社員が外部セミナーの内容を自社に応用できるようになると、 ビジネスモデルの再構築は一気に加速します。 吸収能力を高めるには、 「問いを共有する文化」を社内に作ることが重要です。 “なぜ今これをやるのか？”を皆で考えることで、 組織全体が学習する企業体に変わります。

■ 両利きの経営——「守り」と「攻め」の両立 ビジネスモデル・イノベーションには、もう一つの視点が必要です。 それが「両利きの経営（ambidextrous organization）」。 すなわち、 既存事業を“深化（exploitation）”させつつ、 新規事業を“探索（exploration）”する、 この両立をいかに設計するかです。 家業の場合、“深化”を担うのは先代、 “探索”を担うのは後継者という構造が自然にできあがっています。 問題は、この二つが分断していること。 私たちはここに“橋”を架ける支援を行います。 つまり、「理念は同じだが、手段は変える」という共通理解をつくるのです。 この理解が進むと、親子の関係が衝突から協働へと変わり、 新しいビジネスモデルが現実化していきます。

■ 実践の第一歩：顧客構造の再定義 多くの企業が見落としているのが、「顧客の定義」です。 長年の取引先や常連顧客を「当たり前」と思っていませんか？ しかし、時代が変われば顧客も変わる。 たとえば、 取引先のバリューチェーンが変わった 若年層の購買動機が「所有」から「体験」へ移行した 地域の人口構造が変化した 顧客が変われば、価値の定義も変わる。 それを見直すことが、すなわちビジネスモデルの更新です。

■ まとめ：家業の未来は、仕組みの更新から始まる ファミリービジネスにおけるビジネスモデル・イノベーションは、 「家業を変える」のではなく、「家業を次に進める」ための行為です。 理念を守りながら、構造を変える。 文化を継承しながら、価値を再構築する。 家族経営を“学習する組織”に進化させる。 その挑戦を支えるのが、私たちの仕事です。 家業の中にある知恵と情熱を再発見し、 次の10年に通用する仕組みへと変える。 それが、戦略組織コンサルティング合同会社のミッションです。

▶ 無料経営診断（60分・オンライン対応） ビジネスモデルを再構築したい経営者・後継者の方へ。 御社の「価値創造の構造」を一緒に見える化します。

地方の企業支援の現場を歩いていると、 「うちの町には産業がない」「人材が流出してしまう」 そんな声を聞くことが少なくありません。 しかし、本当に“何もない”のでしょうか。 私の経験から言えば、地方には確かに「資本」や「人口」は少ないかもしれません。 けれども、“知”の蓄積は豊かです。 しかも、それは企業や人の間を目に見えない形で流れ続けています。 この“知の流れ”こそが、地域経済を静かに支える血流、 すなわち ナレッジ・スピルオーバー（knowledge spillover） なのです。

■ ナレッジ・スピルオーバーとは何か ナレッジ・スピルオーバーとは、 一社や一人の中に生まれた知識や経験が、 周囲の企業・人・地域に「こぼれ落ち」、共有され、活かされていく現象を指します。 たとえば、 地元企業の職人が培った技術が、別業種の開発に応用される。 先進企業の経営手法が、地域勉強会を通じて他社に伝わる。 地方大学の研究が、中小企業の製品開発に役立つ。 こうした「知の越境」が連鎖すると、 地域全体の競争力が上がり、“一社では起こせないイノベーション”が地域単位で生まれるのです。

■ ファミリービジネスと地域知の関係 特に地方では、企業の多くがファミリービジネスです。 その強みは、「長期視点」と「地域密着」にあります。 代々の経営を通じて、地域との関係・取引・技術が積み重なり、 結果的に「地域の知の担い手」となっています。 たとえば、 伝統工芸の企業が持つ素材加工技術が、医療器具開発に転用される。 地元建設会社の現場ノウハウが、防災まちづくりの計画に活かされる。 家業の食品加工技術が、地域の観光商品開発に繋がる。 こうした動きは、企業単体の努力ではなく、 「知が他者へ流れる仕組み」＝スピルオーバー構造が存在して初めて起こります。

■ 「知が伝わらない地域」は、やがて停滞する 逆に、知が閉じた地域には共通点があります。 企業同士の関係が表面的（競合関係に終始） 金融機関や行政が“情報の橋渡し役”になっていない 大学・研究機関と企業の距離が遠い 若者が地域内で学びを循環させる場がない こうした地域では、 せっかく良い実践や技術が生まれても、それが共有されず、 「個社の成功が地域の成長に繋がらない」という現象が起きます。 ナレッジ・スピルオーバーの欠如は、 目に見えない「地域の知的損失」を生み出します。

■ 吸収能力（Absorptive Capacity）との連動 知が“こぼれる”だけでは、地域は成長しません。 それを“受け取る力”があるかどうかが鍵です。 ここで重要なのが、「吸収能力（absorptive capacity）」という概念です。 これは、外部の知識を取り込み、自社の知と統合し、活用する力のこと。 ナレッジ・スピルオーバーが活発な地域では、 中小企業が他社事例を自社に合わせて応用する力 行政・大学・企業の間で学びを翻訳できる人材 地域全体で「試す文化」が根づいている これらの“知の吸収メカニズム”が育っています。 つまり、知がこぼれる（spill）→受け取る（absorb）→再発信する（diffuse）という循環がある地域こそ、 持続的に発展するのです。

■ ナレッジ・スピルオーバーを起こす３つの仕組み ① 共有の「場」をつくる 異業種が対話する勉強会、商工会議所の承継塾、産学官連携フォーラムなど。 形式よりも大切なのは、「学びを持ち帰る設計」をすることです。 ② 翻訳者（ブリッジャー）を育てる 経営者・大学人・行政担当・金融機関など、 立場を越えて「知をつなぐ人」を地域に育てる。 この“知の翻訳者”が多い地域ほど、スピルオーバーは加速します。 ③ 共有から「共創」へ進化させる 単なる情報交換で終わらせず、共通プロジェクト化する。 一緒に補助金を取る、一緒に開発する、一緒に販売する。 この「一緒にやる」経験が、知の定着と信頼を生みます。

■ 企業にできること：地域に“知の余白”を残す スピルオーバーは意図的に起こせるものではありません。 しかし、「知が外に伝わる余白を残す」ことは、企業の努力で可能です。 たとえば、 自社の技術を地域セミナーで発表する 他社とノウハウを共有できる部分を明示化する 若手社員を外部プロジェクトに参加させる これらの行為が、結果的に地域の知的基盤を厚くします。 知を囲い込むのではなく、「開くことで価値を増やす」**発想が必要です。

■ 地域経済の未来は「知の関係性」で決まる これからの地域経済の競争軸は、 補助金や誘致ではなく、「知の流通速度」です。 一社の成功が他社の成長を刺激し、 他社の挑戦が地域の誇りを生む。 そうした“知の連鎖構造”があって初めて、地域は自立的に発展します。 私たちは、ファミリービジネスの現場を中心に、 この“知の血流”を可視化し、流れを設計することを使命としています。

▶ 地域企業・自治体・支援機関の皆様へ 「地域の知をどう流すか」——その設計を一緒に考えませんか。 初回地域診断（無料・60分・オンライン可）

With the arrival of the inflationary era in full swing, following raw materials, labor costs are beginning to soar.

Management that has continued to rely on inexpensive labor without innovation,and have continued to rely on inexpensive labor,the market will be facing an exit from the market in the future.

The big problem is that most of Japan's small and medium-sized business owners are simply work managers, not so-called business owners.
Thus, Japanese small and medium-sized enterprises are not well managed by the management of incompetent people who have never studied management.
Such managers cannot cope with soaring labor costs,

The number of bankruptcies is at record highs in all industries.
Now is the time for a fundamental review of business operations, in other words, a shift to high value-added businesses.
Only those managers who are willing to work hard to add value will be able to survive.

Beginning of yen depreciation inflation and repayment of zero-zero loans, Many industries, such as confectionery, bakeries, bars, and management consulting, are experiencing record numbers of bankruptcies.
These industries are highly susceptible to changes in the economic environment and market trends.
In particular, high prices, labor shortages, and the speed of technological innovation are major factors in bankruptcies.
However, few managers are so preoccupied with immediate business that they take drastic measures.
Companies will become increasingly selective.
Companies that want to survive in the future advise to first change the company to which they sell their products.
By changing the clientele, the products and services handled will change.
The internal structure and necessary equipment will also change.
By forcing your company into a situation where it make change, you will be able to achieve your own transformation.
But most companies will not be able to do this due to internal resistance.

Companies that want to survive should give it a try.